Change Management:
Übergabe der Staffel vom Senior an den Junior

Beim Wechsel in der Unternehmensverantwortung vom Senior (oft Gründer des Unternehmens) auf den Junior (oft junger Familienangehöriger) können zwei Blickrichtungen unterschieden werden:

1) Wie ist die Wirkung nach außen, zum Markt? Hier ist zentrales Thema die Vermarktung der Tradition und des Neuanfangs.

2) Wie ist die Wirkung nach innen? Hier geht es um die Auswirkungen auf die organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Prozesse und um die Chancen und Risiken durch die Veränderung bzw. die Weiterentwicklung der Firmenkultur.

Für eine gelungene Integration des Nachfolgers und für den Erfolg des von ihm evtl. eingeleiteten Veränderungsprozesses ist entscheidend, wie sorgfältig und langfristig der Wechsel vorbereitet wurde. Hier sind insbesondere drei Aspekte zu beachten:

Aspekt A) Sorgfältige und rechtzeitige Überlegungen, Vorbereitungen und Umsetzung der Unternehmensnachfolge.
Aspekt B) Gelungener Zielabgleich zwischen Senior und Junior.
Aspekt C) Als "Neuer" die Mannschaft hinter sich und seine Ziele bringen.

Diese drei Aspekte werden nachfolgend beleuchtet.

Aspekt A)

Sorgfältige und rechtzeitige Überlegungen, Vorbereitungen und Umsetzung der Unternehmensnachfolge

Überlegungsphase: Alter des Firmeninhabers 53 - 56 Jahre

• Inhaber steckt seine längerfristigen Ziele und Vorstellungen ab
• evtl. bereits erste Vermögensübertragungen
• Überprüfung des bestehenden Gesellschaftervertrags, evtl. Umgründung
• Klärung der Frage: Familien- oder Fremdnachfolger

Vorbereitungsphase: Alter des Firmeninhabers 57 - 60 Jahre

• Sichtung der möglichen Nachfolger, innerhalb
  der Familie oder innerhalb des Mitarbeiterstabs oder extern
• Auswahl des Nachfolgers
• Firmeninhaber überprüft seine Ziele unter Einbeziehung des möglichen Nachfolgers.
  Evtl. erneute Suche nach geeignetem Nachfolger

Umsetzungsphase: Alter des Firmeninhabers 61 - 65 Jahre

• Kapitalbeteiligung oder Gesellschaftsbeteiligung des Nachfolgers.
• Übergabe der Geschäftsführung.
• Ratgeberfunktion des Seniorunternehmers
• evtl. weitere Vermögensübertragung
• vollständiger Rückzug des Vorgängers

Aspekt B)

Gelungener Zielabgleich zwischen Senior und Junior

Während naturgemäß die Ziele des Seniors eher auf Bewahrung des Unternehmens und persönliche finanzielle Absicherung für das Alter gerichtet sind, sind dem Junior der langfristige Fortbestand und das Wachstum des Unternehmens sowie im persönlichen Bereich die Selbstentfaltung, volle Verantwortung und langfristige Zukunftssicherung wichtig.

Der Senior muss seine mentalen Barrieren überwinden, z. B.

• sich für unersetzbar zu halten,
• mangelhafte persönliche Zukunftsperspektive ohne Betrieb
• Befürchtung von Macht und Ansehensverlust und
• Angst, dass sein "Lebenswerk" zerstört werden könnte

Der Junior muss während der Übergabeverhandlungen ein Gespür dafür entwickeln, ob der Senior mental “bereit ist loszulassen” und respektvoll aber mit Bestimmtheit einen für ihn als Nachfolger tragbaren Kompromiss zu erzielen. Zu diesem Zeitpunkt findet der Wandel zunächst "nur" im Kopf des alten und neuen Unternehmensführers statt.

Aspekt C)

Als "Neuer" die Mannschaft hinter sich und seine Ziele bringen Kann der "Neue" mittelfristig die Firmenkultur so verändern bzw. weiterentwickeln wie es für den langfristigen Fortbestand des Unternehmens in z. T. immer wettbewerbsintensiveren Märkten notwendig ist.

Hier ist elementar, ob

• die Persönlichkeit des "Neuen" in ausreichendem Maße zu der bestehenden Kultur passt, sodass er eine Basis- Akzeptanz in der unmittelbaren Übernahmephase erreicht
• er seine firmenkulturellen Werte vorleben kann und dafür Akzeptanz erzielt, welche für den Wettbewerb mit anderen Unternehmen ausschlaggebend ist.

Während bisher vielleicht sehr viele Entscheidungsprozesse und unternehmerischen Impulse allein vom Inhaber ausgingen, die Organisation also sehr "chefzentriert” strukturiert war und wenig eigenverantwortlich gehandelt wurde, könnte der "Neue" z. B. Themen wie Kundenorientierung, Selbstverantwortung, kontinuierliche Prozessverbesserungen, vielleicht auch Internationalisierung, ins Unternehmen bringen (müssen). Machmal vielleicht, weil der veränderte Zeitgeist es jetzt erfordert oder auch, weil der "Neue"seine eigenen Vorstellungen hat. In allen Fällen ist es wichtig, die Mitarbeiter dort "abzuholen", wo sie stehen und sie behutsam (im Sanierungsfall aber auch energisch) mit auf die Veränderungsreise zu nehmen. Dabei muss er darauf achten, aktive, aufgeschlossene Mitarbeiter zu fördern und mit neuer Verantwortung auszustatten, änderungsbereite "Mitläufer" mitzuziehen. Falls notwendig, muss er sich im Extremfall von Mitarbeitern trennen, die auch nach einer längeren "Toleranzphase" die Zeichen der Zeit nicht erkennen wollen oder können und die angestrebte Unternehmenskultur weiterhin contraproduktiv beeinflussen.

Fazit

Die Herausforderungen des Unternehmensnachfolgeprozesses sind also sehr vielschichtig. Alter wie neuer Firmeninhaber haben große Herausforderungen zu meistern. Der "Alte" muss loslassen, der "Neue" muss verändern. Neben seiner fachlichen und unternehmerischen Kompetenz sollte der Junior idealerweise auch mit einer guten Sozial- und Change-Management Kompetenz ausgestattet sein, um die Unternehmensnachfolge zum Erfolg werden zu lassen. Eine zeitweise Begleitung dieses Prozesses durch einen externen Berater kann dabei sehr hilfreich sein.

Wenn die oben genannten Aspekte sensibel und konsequent beachtet werden, wird aus dem vermeintlichen "Abenteuer" der Staffel-Übergabe eine spannende und erfolgreiche unternehmerische Aufgabenstellung, die sowohl für den neuen Inhaber als auch die Mannschaft zu einer motivierenden und zukunftssichernden "Beziehungskiste" werden kann.

Lothar Grunwald